Компания Business Assistant организует актуальные и практические бизнес семинары и тренинги в Москве и регионах. Проводит корпоративное обучение, консультации. Основные темы - управление, персонал, финансы, право, маркетинг, PR, безопасность. Наши авторы – высококлассные специалисты – практики. Среди наших специалистов такие авторы как – Елена Боброва, Газин Ярослав, Лемке Генрих, Скобликов Петр, Дураков Анатолий.
Business Assistant
 
 
 






10 последних статей

 
Статьи и материалы

Интервью Мальцева С.В. по теме: Оптимизация численности и расходов на персонал



Автор: Мальцев Сергей
Тема: Персонал

- Как определить оптимальное для предприятия количество персонала?

Ответ на данный вопрос можно получить только в случае, если менеджмент компании сможет измерить объем работ (за период), который необходимо совершить персоналу для достижения целей компании, и определить время, требуемое для выполнения данного объема работ. Необходимо учесть, что требуемое время для осуществления работ определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем делением требуемого времени для выполнения работ на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ, мы получаем оптимальное количество персонала. При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т.д.) и график работы сотрудника (например, 8 часов в сутки и выходные суббота и воскресение).

С точки зрения практического применения предложенного выше решения, возникает несколько важных вопросов (далее по тексту везде рассматривается вариант решения проблем для регулярной деятельности существующего предприятия):

  • Как определить необходимый объем работ? Для ответа на этот вопрос мы должны провести ревизию существующей деятельности, определить: какие работы делаются напрасно (ненужные отчеты, дублирование внесения информации в различные ИС и т.д.) и какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании. Это достаточно сложная, но плодотворная деятельность, и ей необходимо заниматься перманентно.
  • Как определить время, требуемое для выполнения необходимого объема работ? Для ответа на этот вопрос мы должны выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. Например, необходимо осознавать, что требуемое работникам склада время на отгрузку товара потребителю (при заданной квалификации) определяется объемом и весом груза, количеством ассортиментных позиций в отгрузке и требуемой дополнительной складской обработки (упаковка, наклейка дополнительных этикеток и т.д.). Определив влияющие факторы и их влияние на время, требуемое для выполнения заданного объема работ, мы можем измерить требуемые трудозатраты. Для нашего примера: 40 часов работы грузчика требуется на отгрузку: пяти тонн груза (одна ассортиментная позиция), или трех тонн груза (10 ассортиментных позиций), или пятьсот килограмм груза (100 ассортиментных позиций).

Если ответы на выше обозначенные вопросы получены, то обычно дальнейший расчет оптимальной численности персонала произвести несложно.

Большинство Российских менеджеров считает, что расчет оптимальной численности (особенно для вспомогательного и административного персонала) - не выполнимая задача. Но тогда необходимо осознавать, что один из основных принципов Менеджмента - «Что не измеримо, то не управляемо». Следовательно, если менеджеры не научатся измерять (рассчитывать оптимальную) численность, то они никогда не смогут ею управлять!

На предлагаемом вам семинаре мы найдем решения для расчета оптимальной численности персонала для всех предложенных слушателями ситуаций.

- Сергей, каковы причины неоптимальных расходов компании на персонал?

Все причины неоптимальных расходов на персонал можно разбить на четыре типа:

  1. Нерезультативность основных и вспомогательных бизнес процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом). Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей компании) продукты не в том объеме (количестве), не в те сроки, не того качества. Например, подсистема производит ненужные никому отчеты, большое количество брака, дублирование работ разными подразделениями, и это приводит к необходимости держать избыточный персонал
  2. Неэффективность основных и вспомогательных бизнес процессов компании (кроме процессов, связанных с управлением персоналом). Подсистемы компании (подразделения, сотрудники) производят внутренние (для внутренних пользователей компании) и внешние (для внешних пользователей компании) продукты с неоптимальной себестоимостью, то есть на выполнение работ расходуется избыточное количество человеческих ресурсов (устаревшая технология, низкий уровень автоматизации труда, большие непроизводственные потери).
  3. Нерезультативность системы управления персоналом. Здесь и далее под системой управления персоналом подразумевается система, цель деятельности которой - обеспечение предприятия необходимым и достаточным человеческим ресурсом (количество, навыки, мотивация, личные качества) в каждый конкретный момент времени с оптимальным расходованием ресурсов. Даная система состоит из следующих подсистем: планирование персонала, подбор персонала, адаптация персонала, оценка и аттестация персонала, развитие и обучение персонала, мотивация персонала, кадровый учет персонала, формирование кадрового резерва, внутренний PR, увольнение персонала. Исполнителями работ в данной системе являются: линейные руководители, владельцы бизнес процессов, руководители проектов, сотрудники и управленцы службы управления персоналом компании. Не результативность деятельности системы управления персоналом выражается в том, что предприятие не имеет в каждый конкретный момент времени человеческий ресурс в необходимом количестве и в нужном качестве, что приводит к неоптимальности расходов данной системы. (Например, ошибки при подборе и адаптации персонала приводят к высокой текучести кадров и, как следствие, к увеличению объемов работ по подбору персонала и повышению расходов на подбор; отсутствие увязки мотивации сотрудников и результатов работы приводит к неэффективному использованию ФОТ)
  4. Неэффективность системы управления персоналом, которая выражается в том, что на обеспечение компании необходимым и достаточным человеческим ресурсом тратится избыточное количество ресурсов. Например, подбор персонала необоснованно производится с использованием дорогого кадрового агентства.

Необходимо понимать, что качественное проведение причинно-следственного анализа проблемы «неоптимальные расходы на персонал компании» является залогом успешности проведения работ (проектов) по оптимизации затрат на персонал. То есть, сначала надо понять «где и что болит», а потом уже разрабатывать и внедрять «систему лечения».

На проводимом семинаре слушатели получат необходимые знания и опыт применения знаний на практике в вопросах проведения причинно-следственного анализа проблем, связанных с неоптимальностью расходов на персонал.

- Какие есть способы и методы определения лимитов и нормативов расходов на персонал?

Давайте, прежде всего, определимся с терминами. Лимиты расходов на персонал – это величина оптимальных постоянных (не зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал, а нормативы расходов на персонал – это величина оптимальных переменных (линейно, пропорционально зависящих от уровня деятельности) расходов на персонал. Говорить о лимитах и нормативах можно только для определенных диапазонов деятельности компании, в рамках которых мы можем произвести линейную аппроксимацию поведения затрат на персонал в зависимости от уровня деятельности компании (подразделения). В одном диапазоне деятельности компании (50 сотрудников управляющей компании и 5 филиалов) будут свои лимиты и нормативы расходов на персонал, в другом диапазоне деятельности (100 сотрудников управляющей компании и 50 филиалов) мы должны использовать другие лимиты и нормативы расходов на персонал.

Один из вариантов определения лимитов и нормативов - это использование статистических расчетов, основанных как на данных о достигнутых (прошлых) результатах, так и на данных, собранных специально с помощью замеров трудоемкости операций и нагрузки сотрудников в настоящий момент времени. Данный метод предполагает использование математических инструментов.

Так же для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важен правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например, дельфийская методика.

- Как минимизировать расходы на персонал?

Повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия, и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом. Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы «Высокие расходы на персонал». Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин. Определение этих причин возникновения проблемы, выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений.

Главное помнить, что в менеджменте бывают быстрые, красивые ….. и очень часто - ошибочные решения.

- Какие для этого существуют методы?

Можно выделить три метода оптимизации расходов на персонал.

Первый метод «Административный». Данный метод характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (дни). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

Недостатки метода:
  • В большинстве случаев, с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (следствия более серьезных проблем, без устранения причин), либо проблемы, решение которых уже было известно менеджерам из их прошлого опыта управленческой деятельности.
  • Высокая вероятность получения снижения результативности бизнес процессов за счет повышения их эффективности.

Пример применения подхода: при визуальном обследовании выявлено, что в компании очень много сотрудников, занимающих отдельные кабинеты большой площади. Им предложено сократить занимаемые площади.

Второй метод «Функциональный». Данный метод характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция – ответственный» для проблемной области. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов: централизация, децентрализация функций; устранение дублирования выполнения функций; выявление провалов в функциональной матрице. Недостатки подхода: при повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник). Пример применения подхода: после проведения диагностики было принято решение централизовать систему управления основным производством – отказ от разбиения на цеха и замена цехов участками с централизацией (и сокращением) ИТР цехов.

Третий метод «Процессный». Данный метод характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес процессов (KPI). Метод предполагает анализ и улучшение бизнес процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальности затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и ре-инжиниринг бизнес процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Пример применения подхода: снижение простоев производственных рабочих было достигнуто за счет ускорения процесса приемки сырья, которое в свою очередь было произведено за счет разумного снижения оптимальности работы службы управления качеством

- Как провести эту процедуру с наименьшими потерями (например, что бы не уменьшить лояльность персонала)?

Выбор правильной стратегии проведения изменений – залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал, обычно, характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Предположим, для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения (KPI/КПЭ). Тогда перед нами стоит технически сложная задача определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько должно быть в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения. Но это только половина проблемы, потому что еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности.

Очень часто, вторая задача намного сложней первой. Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии - это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании.

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например, СТВ (Системная технология вмешательства).

На предлагаемом вам семинаре будут подробно обсуждены варианты возможных стратегий проведения изменений и критерии выбора той или иной стратеги для конкретного изменения.

Рекомендуем Вам принять участие в семинарах Сергея Мальцева:

26-27 января"Оптимизация численности и расходов на персонал"

19-20 февраля "Эффективное управление затратами предприятия"

26-27 января
"Построение системы управления персоналом на основе процессного подхода и ключевых показателей эффективности - KPI"

Ознакомиться с подробными программами семинаров Вы сможете, перейдя по ссылке с названий.



Все статьи автора





Скорее обращайтесь к нам с юридическими вопросами
Через online форму обратной связи или звоните нам по телефону - 8 (499) 638-44-96 доб. 492 (многоканальный).
Юридический центр правовой помощи Юрцентр Сервис - адвокаты и юристы, юридические консультации в районах Москвы:
Выхино, Косино, Кожухово, Люберецкие поля, Новокосино, Люберцы, Реутов, Некрасовка, Москва, Котельники, Новогиреево, Вешняки
Юридическая справка






ФИНАНСЫ
ЭКОНОМИКА
 
Что посетить? Руководителю,   Менеджеру,    Собственнику    PR
Маркетологу,    Финансисту,     Юристу,     HR
По вопросам рекламы:
+7 (925) 8-444-618
e-mail:

Яндекс.Метрика